BALANCE SCORECARD

MAKALAH

BALANCE SCORECARD

Makalah ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Manajemen Lembaga Pendidikan Islam

Dosen Pengampu: Dr. Imam Machali, M.Pd

Disusun Oleh:

Sanapi        NIM: 10470054

FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA

YOGYAKARTA

2012

BAB I

PENDAHULUAN

Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan  penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak.  Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, Whelen (2006) menunjukkan bahwa ROI (Return On Investment) mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan ini bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran yang lebih komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan  penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah  korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program ini diyakini telah  meningkatkan daya saing  bisnis Amerika  di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspektif bisnis yang dikembangkan dalam program ini adalah:

1.      Fokus kepada hasil pelanggan,

2.      Hasil barang dan jasa

3.      Hasil keuangan dan pasar

4.      Hasil sumberdaya manusia

5.      Ketertarikan hasil organisasi, termasuk pengukuran kinerja perusahaan 

6.      Tatakelola dan tanggungjawab sosial.

Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja tidak cukup akan tetapi  dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Adapun Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar  alat ukur, namun menjadi bagian daripada  strategi.

Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian

Balance scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pengkuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan melalui mekanisme sebab akibat, prespektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga prespektif lainnya sebagai driver.

Seperti dijelaskan oleh Olve merujuk pada makna penghargaan pada point-point yang dihasilkan dalam konteks sebagai kata kerja score berarti memberi angka. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard berarti sebuah kesadaran (bersama) dimana segala sesuatu perlu diukur. Jadi ketika bicara mengenai balanced scorecard, dimana terdapat tambahan kata balanced didepan kata score, maksudnya adalah bahwa score tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara beberapa elemen penting dalam kinerja.

1.            Balanced Scorcard Pada Perguruan Tinggi

Prinsip Balanced Scorcard pertama-tama memang diciptakan untu kalangan perusaan bisnis, dimana keuntungan merupakan tujua dan motivasi utama. Namun dalam perkembanga nya dengan keberhasilan kenerhasilan pengggunaan Balance Scorcard oleh ribuan usaha bisnis, organisasi niraba seperti pemerintah dan organisasi sosial termasuk perguruan tinggi banyak menggunakannya pula. Lebih lanjut penerapan dalam organisasi nirlaba memerluka penyesuaian, salah satunya adalah pada tekanan utama pencapaian tujuan organisasi. Suatu usaha bisnis pada umumnya didirika utuk memperoleh laba yang tinggi dan berkesinambungan bagi para pendiri atau pemiliknya. Oleh karena itu, ukuran keberhasilan keuangan tetap merupakan hal terpenting dari keempat perspektif ukuran  Balance scorcard. Ketiga ukuran lain yaitu perspektif pelanggan, proses internal serta pembelajaran dan pertumbuhan bersifat menunjang ukuran kuangan.

Sedangkan dalam organisasi nirlaba, organisasi semacam itu umumnya didirikan oleh para penddiri dengan suatu misi tertentu untuk melayani golongan masyarakat tertentu dengan jasa pelayanan tertentu pula. Penddorong dan motivasi utamanya adalah pencapaian kebutuhan pelanggan sebagai perwujudan misi pediri dan bahkan jika perlu, rela mengalami defisit dalam segi keeuangan. Oleh krena itu ukuran pertama ynag perlu dipertahankan ilah perspektif pelanggan untuk mencapai misi organisasi. Dengan emikian, ukuran dalam perspektif lain yaitu keuangan., proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan bersifat ,enunnjang ukuran utaama. Berikut adalah model Balance Scorcard untuk prgaisasi nirlaba:

           2. Perspektif Pelanggan Pendidikan

a.       Produk dan Pelanggan

Apabilah kita mengatakan produk pendidikan adalah ilmu pengetahuan, maka maka penggguna produk adalah Peserta didik sebagai pelanggannya. Namun kalu kita mengatakan produk pendidikan adalah lulusanya, maka pengguna produk pendidikannya adalah masyarakat luas khususnya dunia industri, pemerintahan dan sebagainya adalah sebagai pelanggannya.

b.      Ukuran Perspektif Pelanggan

Inti dari perspektif pelanggan ialah ukuuran seberapa jauh pelanggan puas atas layanan pendidikan, sehingga mau meneruskan kesan kepuasan pada calon pelanggan. Ada semcaam dalil yang menjelaskan bahwa nilai suatu produk adalah fungsi atribut atau layanan (kegunan, mutu, harga, dan waktu), fungsi kesan dan reputasi, serta fungsi hubungan pelanggan. Dibawah ini gambaran yang memperlihatkan ilustrasinya:

B.     Konsep dan Aplikasi Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan dan David Norton  menjelaskan bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya  struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi.

Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif  dapat dijelaskan sebagai berikut:

     1. Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata   pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan   bagaimana perusahaan  dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula  nilai  korporasi dimata pelanggan.

       2. Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang.  Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi  pemegang saham  menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh.  Semakin baik  korporasi dimata pemegang saham, semakin aman  korporasi memperoleh  sumber modal.

     3. Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan  dalam proses produksi seperti apa  korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan

     4. Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.

Robert S. Kaplan dan David Norton juga menjelaskan bahwa banyaknya perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran financial dan non financial. Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, yang mana Manajemen Strategis adalah pola pengelolaan strategi organisasi untuk jangka pendek dan jangka panjang. Terdiri dari 4 langkah dalam menciptakan masa depan organisasi:

            1. Perencanaan jangka panjang (long-range profit planning), terdiri dari:

-          Perumusan strategi

-          Perencanaan strategi

-          Penyusunan program

            2. Perencanaan jangka pendek

            3. Implementasi

            4. Pemantauan

Sebagai alat bantu mana­jemen dalam formulasi perencanaan strategik lembaga dan sekaligus sebagai alat pengukur kinerja lembaga atau manajemen, BSC memiliki beberapa keutamaan. Keutamaan tersebut dire­fleksikan melalui karakteristik dan mekanisme dari BSC sebagaimana diuraikan berikut.

Pertama, BSC merupakan instrumen pen­jabaran perencanaan strategik dan sekaligus instrumen pengukuran kinerja manajemen lembaga yang bersifat multi dimensional. BSC melihat tata kelola lembaga dan sekaligus seba­gai instrumen pengukuran kinerja manajemen/ lembaga tidak hanya dari dimensi finansial se­bagaimana pendekatan tradisional melainkan juga dari sisi nonfinansial secara berkeseim-bangan (balanced). Jadi di samping memberikan indikatorindikator kinerja finansial seperti yang lazim digunakan dalam lembaga-lembaga ber­orientasi laba, BSC juga memberikan indikator-indikator kinerja penting lainnya dari lembaga seperti kepuasan stakehoder/pelanggan, kualitas layanan, efisiensi dan efektifitas dalam proses menghasilkan produk/ layanan, penguasaan skill personel, dan kapasitas sarana dan prasara­na. Pengukuran kinerja manajemen tidak hanya terbatas pada area-area yang tampak dan mudah diukur (hard measurement) seperti keuangan, tetapi juga pada area-area yang tidak tampak (soft measurement) seperti kepuasan stakeholder dan pertumbuhan dan pembelajaran lembaga dalam rangka meningkatkan kapasitasnya.

Kedua, BSC memfasilitasi pengimplementa­sian visi, misi, dan tujuan-tujuan strategik lem­baga. Indikator-indikator kinerja yang dipakai dalam BSC diidentifikasi serta diseleksi dan diturunkan secara cermat dan rasional dari visi, misi, dan strategi lembaga. BSC mendorong dan memaksa manajemen untuk menjabarkan visi, misi,ke dalam tujuan-tujuan strategik (strategic objectives) secara spesifik dan kongkrit. Selan­jutnya berdasarkan atas tujuan-tujuan strategik tersebut ditetapkan ukuran-ukuran indikator-indikator keberhasilannya (strategic outcome measures). Untuk setiap indikator keberhasilan tersebut dirumuskan pemicu kinerja (perfor­mance drivers), yang merupakan key succes factors yang sangat menentukan keberhasilan strategik. Tujuan-tujuan strategik beserta penjabarannya ke dalam indikator-indikatornya tersebut diru­muskan untuk setiap perspektif dari keempat perspektif kiner-ja lembaga yang digunakan da­lam BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif stakeholder, perspektif proses internal, dan pers­pektif belajar dan pertumbuhan.

Ketiga, BSC bersifat operasional kongkrit. Visi, misi, dan tujuan-tujuan stategik cenderung abstrak, umum, dan kabur. BSC merupakan instrumen yang mengoperasionalisasikan visi, misi, dan strategi, menjadi sesuatu yang spesi­fik dan kongkrit, mudah dipahami, dan pada gilirannya bisa dilaksanakan dalam bentuk kegiatan operasional sehari-hari. Visi, misi, dan strategi berada di alam ide, sementara BSC yang diturunkan dari visi dan misi berada di alam em­pirik. Oleh karena itu, BSC bisa berfungsi untuk mengkomunikasikan misi dan strategi ke level bawah dalam lembaga serta untuk meng-align lembaga dengan strateginya. BSC berfungsi menterjemahkan visi, misi, dan strategi yang ab­strak, umum, dan kabur menjadi aksi-aksi yang kongkrit, sistematis dan terukur. BSC meng­gunakan kerangka hubungan sebab-akibat.

Tujuan-tujuan strategik lembaga dan tindakan-tindakan, serta ukuran-ukuran pencapaiannya di dalam BSC dipilih secara logis agar lembaga berjalan terfokus pada strateginya. Oleh karena itu harus bisa ditunjukkan secara jelas hubun­gan sebab akibat antara komponen-komponen perencanaan strategik yaitu hubungan di antara visi, misi, tujuan strategik, indikator-indikator kinerja dan pencapaian maupun hubungan antar perspektif dari keempat perspektif dalam BSC.

C.    Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis menurut Mulyadi adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakter yaitu: Komprehensif, Koheren, Seimbang, dan Terukur.

Sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional

Sistem manajemen strategik dalam manajemen kontemporer

Hanya berfokus pada perspektif keuangan. Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran tahunan Sistem perencanaan menyeluruh yang tidak koheren. Perencanaan jangka panjang yang tidak bersistem.

Komprehensif: Memperluas perspektif sebelumnya yang terbatas hanya pada perspektif keuangan, menjadi tiga perspektif yaitu, costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Koheren: Membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Terukur: Semua sasaran strategis ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan. Seimbang: Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :

    1. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.

   2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.

    5. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard

BAB III

PENUTUP

Pengembangan Balanced Scorecard kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan non-profit memang memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan.

Balanced Scorecard adalah metoda yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.

Secara umum, penentuan indikator penerapan Balanced Scorecard pendidikan akan tergantung pada:

1. Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama).

2. Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.

3. Motivasi mewujudkan visi dan tujuan agar sinergi dan optimalisasi misi dapat tercapai, dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi tersebut.

Komitmen menyeluruh. Komitmen dimulai dari manajemen puncak. Rumusan visi dan misi adalah mutlak bagi satu pendidikan,  berkaitan dengan itu rumusan visi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 4 perspektif yang operasional pada satu pendidikan. Dengan demikian, diterjemahkan pula sasaran dari masing-masing perspektif. Pendidikan yang berbeda tentu mempunyai sasaran yang berbeda, walau harus dicatat mekanismenya tetap.  Karena Balanced Scorecard  bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan.

Daftar Pustaka

Bambang, Sugeng. 2010. Jurnal Penelitian Pendidikan “Model Penjabaran Perencanaan Strategik Lembaga Sekolah Berbasis Balanced Scorecard (BSC)”.  Malang: Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Malang, TH. 20, NO. 2, OKTOBER 2010

Dally, Dadang. 2010. Balanced Scorecard Suatu pendekatan dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Rosda Karya

Indrajit, Eko dan Djokopranoto. 2006. Manajemen Perguruan Tinggi Modern. Yogyakarta: Andi

Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management, Harvard Business Review

Mulyadi dan setiawan, Johny. 1999. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian manajemen. Yogyakarta: Aditya Media

Yuwono, Sony , dkk. 2004. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Sorecard. Jakarta: Gramedia Pustaka